FSOFT - Những trận đánh lớn

FSOFT chập chững bước đi, nỗ lực tự khẳng định mình trước Ban lãnh đạo FPT rằng “mình có thể tồn tại được trong ‘cuộc chơi’ hoàn toàn mới là ‘xuất khẩu phần mềm’. Và một trong những khách hàng đầu tiên như Unilever, Sanyo, Hitachi ở thời kỳ này đã đặt nền móng cho sự sống còn của FSOFT, chứng minh rằng làm xuất khẩu phần mềm có thể sống được với các hợp đồng hàng chục ngàn USD.

Theo anh Hoàng Việt Anh – CEO thứ 4 của FSOFT hiện đang là Chủ tịch của FPT Telecom, “Có thể gọi chặng này là “Survival” – chặng đường tìm hướng đi để sống sót được, không bị chết”.

Anh cũng cho rằng 5 năm đầu tiên, những dự án đầu tiên với khách hàng châu Âu (như là ProxiGates, ProxiMus,…) là những dự án vô cùng quan trọng. Có những dự án như NTT là dự án rất là nhỏ nhưng đó là dấu mốc để mình “enter” vào thị trường Nhật Bản – là những dự án giúp mình tìm được hướng “survival”.

“Từ những dự án trong thời kỳ này, đã tôi luyện và xây dựng cho FSOFT một thế hệ các lãnh đạo để quyết định cho sự phát triển ngày nay của chúng ta”, anh Tuấn chia sẻ.

FSOFT lúc này được cấu trúc bởi các đơn vị sản xuất lớn nhất cấp G (Group: G1, G2, G3, G4, G5), mỗi G lại chia cấp nhỏ hơn làm nhiều D (Division). Đơn vị G1 làm với Châu Âu (khách hàng Havey Nash) được coi là mang lại 90% doanh số cho FSOFT ở giai đoạn này. Những dự án dù nhỏ, nhưng là đầu tiên của thị trường Nhật cũng bắt đầu.

Giai đoạn thứ 2 là giai đoạn FSOFT chứng kiến được dự mở rộng biên giới của chúng ta qua các thị trường. Với việc giành được hợp đồng của Petronas và thành công trong ‘đại dự án’ đầu tiên mang bí số P1, dẫn tới việc FSOFT thành lập một loạt các chi nhánh ở nước ngoài (gọi là OB – Oversea Branch) và sự tăng trưởng vượt bậc được khởi đầu.

FSOFT bắt đầu có các hợp đồng lớn (~1M$) và khẳng định được vị thế tại thị trường Nhật Bản.

Tham gia dẫn dắt dự án lớn nhất của FSOFT giai đoạn này là P1, trị giá 7 triệu đô-la Mỹ với khách hàng Malaysia, anh Hoàng Việt Anh khẳng định: “Đây là giai đoạn chúng ta đứng được rồi và chúng ta phát triển hay còn gọi là chúng ta đã xây dựng được lực lượng nòng cốt, bộ đội tinh nhuệ cho những chặng đánh lớn sau này”.

Ở Nhật Bản, các trận đánh với khách hàng ví dụ như HSK là những dự án rất điển hình để giúp mình tạo thế đứng ở đây sau này. Đối với cả thị trường Mỹ, chúng ta có các dự án đối với các công ty như ProDX hay Cogita. Đây là những dự án giúp chúng ta đặt được nền móng cho thị trường nước Mỹ. Ở Châu Á – Thái Bình Dương, giai đoạn này trận đánh quan trọng nhất là PetroNas – P1.

“Đây là dự án triệu đô đầu tiên chúng ta làm tổng thầu và phụ trách từ A-Z ở trên thị trường toàn cầu nói chung chứ không chỉ riêng là thị trường Châu Á – Thái Bình Dương. Vì những năm ấy ở các thị trường kia mình vẫn đang làm “outsourcing” nhỏ lẻ là chính chứ chưa được nắm trận tổng thầu”, anh Việt Anh khẳng định.

Theo CEO thứ 3 của FSOFT, anh Nguyễn Thành Lâm phân tích làm rõ thêm khái niệm “outsourcing” và “tổng thầu”. “Chúng ta đang nhầm lẫn khái niệm ‘outsourcing’ với ‘tổng thầu’. Hai khái niệm này hoàn toàn không mâu thuẫn với nhau. Làm outsourcing có thể làm tổng thầu, thầu phụ, thuê người… Ví dụ chúng ta đã nhắc đến dự án SmartTouch bên trên. Dự án này chính là dự án ‘outsourcing’ mà FSOFT làm ‘tổng thầu’”.

“Chúng ta bắt đầu được khách hàng nhìn nhận, đánh giá cao hơn, và bắt đầu cho sự bành trướng sang thị trường Nhật Bản với các khách hàng như Unisys, Rakuten, Nissen… từ đó mới có quan hệ sơ khai với những khách hàng lớn nhất của FSOFT bây giờ”, anh Phạm Minh Tuấn chia sẻ về giai đoạn này.

Giai đoạn này G4 được tách thành G7, G8 ở Hà Nội, G9 ở TP.HCM; và G5 di cư một phần lớn vào Đà Nẵng. Từ đây FSOFT không chỉ có ở Hà Nội, mà mở chi nhánh trong nước ở TP.HCM, Đà Nẵng, rồi ở nước ngoài như Nhật Bản, Mỹ… tạo tiền đề quan trọng cho công cuộc chinh phục đỉnh cao 1 tỷ đô-la doanh thu sau này.

Vừa tự tin vượt qua cửa sinh từ, bắt đầu phát triển, thì FSOFT đối mặt với ‘thiên kiếp’. Tựu trung, đây cũng là sự chọn lọc tự nhiên của tất cả các doanh nghiệp muốn “cá chép vượt vũ môn” để thành công trong tương lai, ở mỗi mức độ (level) đều có một ‘thiên kiếp’ để thách thức, vượt qua sẽ có đột phát trong sự phát triển lớn hơn.

Đó là sự khó khăn khi đối diện với khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

Đối với đội ngũ những leader, manager non trẻ thế hệ 6x-7x của FSOFT, thì đây là đợt thử lửa, tự rèn luyện và xây dựng bộ core của đội ngũ vững chắc hơn, đào thải những mắt xích còn chưa đủ lực. Câu chuyện động đất sóng thần Nhật Bản (11/3/2011) như nhát chém cuối cực kỳ khốc liệt. Trong lúc khó khăn nhất, FSOFT vẫn luôn đoàn kết và đi lên, hưởng ứng lời kêu gọi của Chủ tịch FPT Trương Gia Bình kiên quyết cử người bám trụ Nhật Bản, đồng hành cùng khách hàng vượt qua khó khăn.

“Chính những hành động quyết đoán, kiên trì, giàu tính nhân văn của FPT đã thuyết phục được các khách hàng Nhật Bản, và chúng ta đã nhận được sự tin yêu của khách hàng nhiều hơn bao giờ hết”, CEO FSOFT Phạm Minh Tuấn cho biết.

Theo anh Việt Anh, dấu ấn quan trọng nhất của giai đoạn này là thị trường Nhật Bản tăng trưởng rất cao. Anh kể đến rất nhiều các dự án lớn, dự án quan trọng của Nhật Bản đa dạng về hình thức. Từ những dự án chúng ta làm “outsourcing” một vài công đoạn, đến những dự án mà chúng ta bắt đầu tham gia làm toàn công đoạn (full-life cycle).

“Đây là giai đoạn mở rộng và tái cấu trúc quy mô của các đơn vị chiến lược trong FSOFT thành các khối lớn, không phải là những group (G) nhỏ nhỏ như trước nữa, mà là các đơn vị cấp FSU”, anh Việt Anh chia sẻ.

Đối với thị trường Mỹ, giai đoạn này FSOFT đã có các account quan trọng giúp mình tăng trưởng nhanh hơn là DirectTV và Boeing. Các đơn vị sản xuất của FSOFT thời kỳ này được cấu trúc thành các FSU (FSOFT Strategy Unit: FSU1, FSU2, FSU3, FSU11, FSU15…), dưới là các BU (Business Unit).

Vượt qua ‘thiên kiếp, FSOFT bùng nổ các khách hàng lớn từ thị trường Nhật Bản như R, Kyocera, Panasonic, Nisan,… đặc biệt là cùng với thị trường Mỹ có dấu ấn của DirectTV,… đưa FSOFT tăng trưởng trở lại với. Đáp ứng tốc độ tăng trưởng mới, FSOFT được tái cấu trúc trong giai đoạn này để phát triển theo những định hướng thị trường khác nhau.

“Một số FSU trước đây được hợp lại thành 2 FSU lớn kiểu mới (FSU1 phụ trách thị trường mass mảng global, FSU2 phụ trách các dự án mass thị trường Nhật Bản), bên cạnh đó các ngành nghề cũng bắt đầu được tập hợp lại trong mô hình các FSU theo domain như Embedded, Automotive, BSI, và chiến lược M&A để phát triển theo chiều sâu”, anh Phạm Minh Tuấn nhớ lại.

Đây là thời gian FSOFT bùng nổ ở trên tất cả các thị trường nước ngoài. FSOFT đẩy mạnh việc đưa các chiến tướng ra ngoài. Bên cạnh thị trường Nhật Bản vẫn là điểm mạnh của mình, thì ở Mỹ FSOFT tiếp tục đưa các chiến tướng như Đặng Trần Phương, ở Đức thì có Lê Hồng Hải sang. Từ đó, FSOFT đạt những dấu ấn lớn trong giai đoạn này, thị trường Nhật Bản tiếp tục đóng vai trò đầu tàu, cthị trường Mỹ tiếp tục mở rộng sang các dự án dầu khí. Ở thị trường châu Âu, điểm sáng bắt đầu nổi lên là Đức với RWE. Từ các căn cứ địa này, FSOFT bắt đầu mở rộng sang các account khác là những khách hàng giúp công ty củng cố vị trí ở nước Đức. Đối với thị trường Châu Á – Thái Bình Dương, giai đoạn này tương đối im ắng vì những khó khăn nhất định ở thị trường Singapore. FSOFT Malaysia vẫn tiếp tục bám rễ với các khách hàng như PetroNas và mở rộng được quy mô của các giá trị hợp đồng của PetroNas.

Các đơn vị sản xuất ở giai đoạn này ngoài các FSU có số hiệu chuyên là mass, bắt đầu xuất hiện các FSU có tên chuyên ngành – lĩnh vực sản xuất như FGA, BSI, DLG…

Vừa phát triển theo chiều sâu, vừa mở rộng phát triển theo các hợp đồng có giá trị lớn trên 5 triệu đô đến vài trăm triệu đô, gấp 10 lần so với thời kỳ trước, FSOFT của giai đoạn cuối trong chu kỳ 25 năm đã thực sự hoàn thành nhiệm vụ thách thức: đó là vượt ngưỡng 1B$.

“Chúng ta tăng trưởng và phát triển bền vững không chỉ còn dựa vào thị trường Nhật Bản, mà đã hình thành 3 trụ cột chính: Nhật Bản – Americas – Asia Pacific”, CEO FSOFT Phạm Minh Tuấn cho biết.

Giai đoạn này FSOFT đã đẩy mạnh xu hướng “Diversity”, khi ngày càng có nhiều người nước ngoài gia nhập đội quân của FSOFT. Không chỉ đơn độc là người Việt, đã có đội quân hơn 2000 người nước ngoài tham gia trong công cuộc tiến lên hoàn thành mục tiêu 1B$ doanh số.

“Không chỉ diversity về dân tộc, việc chú trọng liên minh và hợp tác với các tập đoàn, công ty đa quốc gia lớn trên thế giới đã giúp cho FPT bước lên những bệ phóng vững chắc để bay cao, bay xa hơn theo mô hình chuỗi cung ứng (supply-chain) toàn cầu”, anh Tuấn nhận định.

Anh Hoàng Việt Anh đánh giá Giai đoạn 2019-2024 chứng kiến rất nhiều các dự án lớn cấp mega. Dấu ấn quan trọng cũng như hợp đồng lớn nhất trong giai đoạn này mà mình ký được là hợp đồng 5 năm với RWE ở Đức trị giá hơn 100 triệu đô la Mỹ, hay C99 trị giá tương đương với một khách hàng Mỹ.

“Và 5 năm gần đây, tính đến 2024, là giai đoạn FSOFT thực sự mở rộng quân về các mặt trận chiến lược và quy mô của các trận đánh, các chiến dịch cũng lớn hơn rất nhiều so với 4 giai đoạn trước, các dự án với quy mô hàng chục hàng trăm triệu đô đã có”, anh Việt Anh tự hào về những người anh em FSOFT mà mình từng gắn bó hàng chục năm trời.

Cùng nhìn lại 5 giai đoạn lịch sử phát triển của FSOFT theo quy mô các dự án, CEO FSOFT giai đoạn 2012-2015 – anh Nguyễn Thành Lâm lại có những chia sẻ tâm huyết, theo một hướng nhìn khá khác, rằng FSOFT ngày nay đã lớn mạnh hơn trước rất nhiều, quy mô lớn hơn, số lượng nhân viên nước ngoài đông hơn, lực lượng consulting nhiều hơn, tích cực M&A hơn…

“Trong thực tế, nếu một nhân viên FSOFT bây giờ du hành ngược thời gian lại mười mấy năm trước sẽ thấy khá quen thuộc. Cũng campus, cũng OB, cũng FSU, cũng CMM, cũng fresher training… Hoặc giả dụ extreme hơn như founder Nguyễn Thành Nam quay lại làm lãnh đạo FSOFT bây giờ thì cũng không mất nhiều thời gian để làm quen lại với vai trò”, anh Thành Lâm dí dỏm ví von để nói rằng cho dù FSOFT có thay đổi như thế nào đi nữa, thì các giá trị cốt lõi, cái chất của FSOFT vẫn không thay đổi.

Log In